Être disponible pour son équipe. Répondre aux questions. Faciliter les échanges. Coordonner les actions.
Sur le papier, tout cela relève d’un management impliqué.
Mais à force d’aider, le manager peut devenir le point de passage obligé.
Les informations remontent vers lui. Les décisions passent par lui. Les personnes viennent chercher son arbitrage.
Et progressivement, l’équipe fonctionne autour de lui plutôt qu’entre elle.
C’est l’un des paradoxes de l’autonomie : un manager très présent peut parfois rendre son équipe plus dépendante.
Quand le manager devient le « chef d’orchestre »
Une entreprise accompagnée à Auch illustre bien cette situation.
La dirigeante était très présente dans l’opérationnel. Elle animait notamment les réunions, rédigeait les comptes rendus des réunions et facilitait la circulation des informations.
Son équipe la décrivait comme « le chef d’orchestre ».
L’expression était positive. Elle traduisait son implication et sa capacité à faire avancer les sujets.
Mais derrière cette organisation, chacun avançait principalement dans son propre périmètre. Les missions étaient réalisées en silo et les interactions entre les membres de l’équipe restaient limitées.
La dirigeante devenait donc naturellement le lien entre les personnes.
Sa présence facilitait le fonctionnement.
Mais elle limitait aussi, sans intention de sa part, les occasions pour l’équipe de créer ses propres relais.
La demande était alors claire : développer l’autonomie de l’équipe, favoriser les liens directs entre ses membres et apaiser certaines tensions internes.
L’autonomie ne commence pas par une nouvelle répartition des tâches
Pour faire évoluer ce type de fonctionnement, ajouter une consigne de délégation ne suffit pas toujours.
La première étape consiste à comprendre ce qui se joue réellement dans l’équipe.
Cet accompagnement collectif, mené auprès d’une entreprise du Gers, a ainsi commencé par des entretiens individuels.
Objectif : mieux comprendre les profils, les expertises, les complémentarités et les difficultés vécues par chacun.
Puis l’équipe a été amenée à avancer sur deux questions structurantes :
Pourquoi sommes-nous réunis ?
Quelle organisation voulons-nous réellement construire ensemble ?
La compréhension des différents profils de personnalité a également permis de mettre des mots sur certaines différences de fonctionnement.
Car l’autonomie collective ne consiste pas à demander à chacun de « faire sa part ».
Elle suppose de comprendre comment les compétences, les façons de fonctionner et les responsabilités peuvent réellement se compléter.
Passer du « chacun son périmètre » au « nous pouvons nous appuyer les uns sur les autres »
Une étape importante a ensuite consisté à identifier les leviers permettant à l’équipe de développer elle-même son autonomie.
Pas seulement : « Que doit faire la dirigeante différemment ? »
Mais aussi : « Que pouvons-nous faire différemment entre nous ? »
C’est là que la dynamique a commencé à changer.
Un fonctionnement régulier a été défini :
- une réunion mensuelle ;
- un partage des actualités ;
- des transferts de leads entre les membres de l’équipe ;
- un cadre pour mener des réunions plus efficaces ;
- des repères communs autour de la raison d’être et de la vision du groupe.
Le sujet n’était donc plus uniquement de déléguer davantage.
Il s’agissait de créer davantage de connexions directes entre les personnes.
Une équipe autonome n’est pas une équipe qui n’a plus besoin de son manager
C’est une nuance importante.
L’objectif n’est pas de faire disparaître le manager.
C’est de faire en sorte qu’il ne soit plus le seul point de connexion.
Une équipe devient progressivement plus autonome lorsque ses membres savent :
- se solliciter directement ;
- partager une information utile ;
- transmettre un lead ;
- prendre une initiative ;
- résoudre certains sujets ensemble ;
- faire évoluer leurs propres modes de fonctionnement.
Le rôle du dirigeant ou du manager peut alors évoluer.
Moins de coordination opérationnelle.
Davantage de vision, de cadre et de régulation.
Le plus intéressant arrive parfois après l’accompagnement
À la fin de l’accompagnement, l’équipe avait encore une certaine appréhension face à sa propre autonomie.
C’est assez révélateur.
Devenir autonome signifie aussi accepter de sortir d’un fonctionnement connu.
Un an plus tard, une observation de l’une de leurs réunions a permis de mesurer le chemin parcouru.
La communication entre les membres était devenue fluide.
Les leads circulaient efficacement.
Et surtout, l’équipe avait commencé à faire quelque chose de particulièrement intéressant : elle apprenait de sa propre expérience.
Ce qui avait été imaginé au départ ne fonctionnait pas toujours comme prévu.
Alors le groupe ajustait.
Le format des réunions évoluait. Le cadre se précisait. La gouvernance se construisait progressivement.
Les valeurs et la vision communes avaient même trouvé leur place, affichées pendant les réunions.
L’autonomie n’était plus seulement une intention.
Elle était devenue une capacité collective à observer, décider, expérimenter et ajuster.
Aider moins ne signifie pas être moins présent
C’est probablement l’un des pièges du management de l’autonomie.
Face à une équipe qui manque d’initiative, le réflexe peut être de donner davantage de consignes.
À l’inverse, un manager peut décider de « lâcher prise » brutalement.
Entre les deux existe une autre voie : faire évoluer la relation et le fonctionnement collectif.
Le manager reste présent.
Mais il n’est plus nécessairement au centre de toutes les interactions.
Il crée les conditions pour que les personnes puissent s’appuyer davantage les unes sur les autres.
Et c’est souvent là que l’autonomie commence réellement à prendre forme.
Pour aller plus loin avec Lucyy
L’autonomie des équipes ne se décrète pas. Elle se construit à partir des personnes, de leurs complémentarités et du cadre dans lequel elles évoluent.
Les enjeux d’autonomie, de coopération et de posture managériale peuvent être abordés en formation, en accompagnement collectif ou dans le cadre d’un séminaire, selon la situation de l’organisation.
Pour approfondir cette question, découvrez également : Cohésion d’équipe : mieux se connaître pour mieux coopérer
